Resumen del capítulo 7 

Conocimiento del consumidor

Una de las relaciones entre disciplinas que más apoya el crecimiento de las organizaciones es sin duda la que establecen la mercadotécnica y la psicología. Si en algo han avanzado de manera importante las compañías líderes en el mundo son en su capacidad de descubrir o aun anticiparse a los requerimientos que sus clientes y consumidores establecerán con relación a sus productos o servicios.

Satisfacer a los clientes se ha convertido en una prioridad de supervivencia. Los esfuerzos de las organizaciones hacia sus clientes giran de nuevo en torno a la mejora de su autoestima, tratando de hacer que se sientan personas importantes para la compañía, con el poder de decidir, mediante sus peticiones y requerimientos, qué productos y servicios desean que se les proporcionen y cómo debe hacerse. Frases como “el cliente siempre tiene la razón” o “el verdadero jefe de un negocio es el cliente” son reflejo de la gran importancia que se da a la satisfacción del cliente.

Éste es el cliente

En relación con el conocimiento de los clientes, los pasos que deben seguirse son:

1.    Identificarlos.

2.    Conocerlos a fondo.

3.    Satisfacer sus expectativas y superarlas.

4.    Verificar su satisfacción.

La identificación de los clientes requiere de apertura y disposición para prestar servicio y escuchar las quejas, sugerencias y felicitaciones. La relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de energía y recursos para satisfacerlos.

Hay dos clases de clientes: los internos a la institución misma y los externos. Se entiende por clientes internos a todas aquellas personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestros productos, información o servicios, como insumo para generar los suyos propios. Los clientes externos son las personas o instituciones que, sin ser parte de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información, sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si son los destinatarios finales de los mismos.

Una vez identificado quién es el cliente, conviene trabajar en conocerlo a fondo. Cuanta más y de mejor calidad sea la información que tengamos sobre él y sus expectativas en relación con nuestros productos o servicios, más sencillo será orientar nuestras acciones para satisfacerlo.

Una forma que se ha intentado es tratar de clasificar a los clientes dentro de categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias más o menos generales del manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Sólo para efectos de clasificación, podemos distinguir entre diversos tipos de clientes: a) volcánico, b) afirmativo, c) bromista, d) hablador, e) orgulloso y f) silencioso.

·         El cliente volcánico es impulsivo, no disimula su enojo, y lo manifiesta, quizá, con gritos o incluso frases agresivas.

Puntos fuertes: le gusta que se le hable directo y sin rodeos, y rara vez pasa de las palabras a los hechos.

Puntos débiles: sus expresiones de enojo son de autodefensa, ya que lo que trata es de ser escuchado y comprendido.

·         El afirmativo es el cliente que no contradice, dice que sí a todo, o no niega nuestros argumentos, pero no nos compra al momento del cierre de la venta.

Puntos fuertes: es difícil conocer su verdadera opinión, ya que prefiere no externar sus ideas.

Puntos débiles: rehúye las discusiones, prefiere no entrar en conflicto y por eso asiente a los argumentos, o no los niega.

·         El cliente bromista es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticas; usa la ironía o la broma para evitar la compra.

Puntos fuertes: es agradable y sabe que por su simpatía se le puede llegar a perdonar muchas cosas, incluso no comprarnos.

Puntos débiles: si encuentra alguien más hábil para las bromas le da miedo ser derrotado y entonces sí queda atrapado por el proveedor.

·         El cliente de tipo hablador no se calla. Habla y habla sin que sea posible interrumpirlo.

Puntos fuertes: su palabrería sirve como un escudo que lo protege de los argumentos de los vendedores, pero tiene necesidad de ser escuchado por alguien.

Puntos débiles: busca más quién lo escuche que cerrar una negociación con un cliente o un proveedor.

·         Al cliente orgulloso hay que alabarlo, pues le gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto.

Puntos fuertes: es una persona muy segura de sí misma que gusta de ver a los demás en inferioridad de condiciones.

Puntos débiles: no suele aceptar sus errores, ni que otra persona se muestre superior a él.

·         El cliente silencioso no habla, sólo hasta el final y es para decir “no”.

Puntos fuertes: al igual que en el caso del cliente afirmativo, no es fácil leer su mente, además da la impresión de que no tiene intención de comprar.

Puntos débiles: su silencio es muestra de recelo a ser convencido o de inseguridad.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en que la mercadotécnica y la psicología organizacional coinciden: a) la mercadotécnica interna, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y cuya principal población objetivo son sus integrantes, y b} la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

La mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y Parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que pueda contar una organización.

En lo que se refiere a las técnicas empleadas en mercadotécnica dirigida hacia el exterior de la organización, desde el punto de vista de Masson y Wellhoff, requieren de un fuerte soporte psicológico.  

Ambos autores refieren las siguientes:

1.    Estudios del consumidor.

2.    Estudios de su comportamiento ante el autoservicio, las grandes superficies, las tiendas tradicionales.

3.    Estudios de presentación: empaquetado, legibilidad, aceptabilidad de un producto.

4.    Estudios de los hábitos de compra y de concurso.

Para los métodos sencillos de presentación y de gestión:

1.    Estudios de los lineales.

2.    Estudios del mobiliario.

3.    Rotación y rendimiento.

4.    Aprovisionamiento y gestión de inventarios.

5.    Colocación real de cada producto.

Sobre el conocimiento del establecimiento:

1.    Conocimiento del cliente, política, vocación, reglas propias, reparto de las secciones.

2.    Conocimiento de cada tipo de establecimiento, de cada método de venta.

En relación con las técnicas de animación y de promoción:

1.    Utilización de los esfuerzos promocionales y publicitarios de la empresa.

2.    Orientación para la creación de materiales de punto de venta eficaces.

3.    Orientación de los movimientos de diversificación.

Sobre los métodos de información:

Las informaciones controlables sobre la empresa, los productos, los programas de lanzamiento, de sostenimiento, de publicidad, de promoción, las variaciones de mercado, las perspectivas a corto plazo.

El aseguramiento de la calidad de los productos

Las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos. Las herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el histograma, el diagrama de Pareto y el diagrama de dispersión.

El diagrama causa-efecto es una herramienta para analizar la dispersión de los procesos. Ilustra las principales causas y subcausas que provocan un cierto efecto.

La hoja de verificación es un instrumento de registro. Se diseña para ser utilizada por el cliente, a fin de permitirle una fácil interpretación de los datos anotados.

El diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos de un proceso.

Un histograma es un sumario de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma permite a las personas captar patrones que de otra manera serían difíciles de identificar en una simple tabla de números.

El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de más a menos, según su significación.

El diagrama de dispersión es una técnica gráfica para analizar las relaciones entre dos variables.

Todas estas herramientas se emplean dentro de una metodología a la que se conoce como diseño de experimentos.

Las cinco brechas de un servicio de calidad

Las cinco principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales llamaron brechas. En el caso de la brecha 5, si un cliente espera que el servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, entonces surge la insatisfacción.

Asimismo la brecha 1, entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora sobre lo que son las expectativas del cliente; brecha 2, entre esta última y las especificaciones que se elaboran en el interior de la organización sobre lo que se supone que ellos considera un servicio de calidad; brecha 3, entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado, y brecha 4, entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características de su servicio.

Métodos de aseguramiento de la calidad de los servicios

Existen herramientas que ayudan en el aseguramiento de la calidad de los servicios. Las herramientas de servicio que plantea McCann son:

1.    Servir por el placer de servir.

2.    No sustituir la conveniencia por el servicio.

3.    Recordar que en cada queja existe una solicitud de servicio.

4.    Manejar los momentos de la verdad.

5. Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a preocuparse por el prestador del servicio.

6.   Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.

7.    El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que se ofrece al cliente, no a lo que se vende.

8.    La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica en dónde encontrarlo.

9.    Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le sirvan. 

La psicología del consumidor

En los últimos años se ha comprendido que no se gana mucho en las organizaciones haciendo estudios en abstracto sobre la llamada psicología del consumidor, sino que estas investigaciones han de hacerse en forma relacional.

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Ensayo.

"Capacitación y entrenamiento"

El desarrollo de las personas en las organizaciones debe hallar las necesidades cuantitativas y cualitativas de los recursos humanos para dar peso a sus habilidades e intereses. El objetivo del desarrollo de personas es reconciliar estos dos componentes claves para permitir el mejor cumplimiento de las tareas en la empresa.

Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas, y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamiento y les permitan ser más eficaces en lo que hacen.

Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. El entrenamiento y el desarrollo de personal, estos estratos menores estudian el aprendizaje individual, como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.

El proceso de desarrollo puede enfocarse de modo tanto tradicional como moderno. El modo tradicional, sigue un modelo casual de un esquema aleatorio que mantiene una actitud reactiva y una visión a corto plazo basado en la imposición. Mientras que el modo moderno, sigue un modelo planeado cuyo esquema intencional mantiene una actitud proactiva y una visión a largo plazo y se basa en el consenso.

Por otro lado, el entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. Implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

Algunos especialistas en administración de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con más amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a través de la educación general", Otros autores se refieren a una área genérica denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

“Volver productivo el conocimiento no es tan sólo una responsabilidad gerencial,  sino un desafío organizacional que requiere la aplicación competente del conocimiento al conocimiento”, afirma Peter Drucker.

Lo que diferencía al entrenamiento del desarrollo de personas, es que el entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo, en tanto que el desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas.

Sin embargo, estos dos aspectos constituyen procesos de aprendizaje, el cual significa un cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas.

Las organizaciones casi siempre utilizan simultáneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarrollar habilidades en las personas, también transmiten información e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espíritu de equipo y su creatividad.

El proceso cíclico de entrenamiento debe ser una actividad continua y constante. Ésta se compone de 4 etapas, en primer lugar está el diagnóstico este es un inventario de las necesidades de entrenamiento que deben satisfacer. La siguiente etapa es el diseño, que consiste en la elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. La implementación consiste en la aplicación y conducción del programa de entrenamiento. Y por último, la etapa de evaluación basada en la verificación de los resultados del entrenamiento.

Estas cuatro etapas incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la a acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento.

 La primera fase, concerniente al diagnóstico de las necesidades de entrenamiento de la organización hace referencia a las carencias de preparación profesional de las personas. Es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y  productividad en el trabajo, de tal forma que se vuelve benéfico tanto para los empleados como para la organización, y sobre todo para el cliente.

Se utilizan distinto métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, entre otros. Otro método para determinar estas necesidades de entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades  de entrenamiento en la organización. Un tercer método incluye la visión a futuro.

La segunda fase relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Al programar el entrenamiento se definen seis componentes básicos: ¿A quién debe entrenarse?, ¿Cómo debe entrenarse?, ¿En qué? ¿Cómo debe entrenarlo?, ¿Dónde? Y ¿Cuándo?, todo esto con el fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

Como tercera fase del programa de entrenamiento nos encontramos con la implementación y aplicación del programa de entrenamiento. Existen dos principales técnicas para transmitir y divulgar información: Conferencias e Introducción programada.

Y por último, la cuarta fase referente la evaluación del entrenamiento, que consiste en verificar si tal entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes.

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se amplía cada vez más. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener resultados en los negocios.

Resumen del capítulo 14.

RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA.

La retención y el desarrollo de los integrantes de una organización son dos elementos que interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en esta. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

El desarrollo de las personas

Dentro de una organización las personas disponen de distintas alternativas de desarrollo, como lo son el desarrollo en el propio puesto, el desarrollo orientado a otros puestos, el desarrollo como ente social y el desarrollo como persona.

El modelo de capacitación y desarrollo de una organización, básicamente consta de 8 pasos:

1.    La selección de las personas más idóneas para ocupar cada puesto, conforme al perfil de reclutamiento y selección.

2.    Inducción institucional, en caso de que la persona provenga del exterior de la organización.

3.    Antes y después de ocupar el puesto deberá pasar por un período de entrenamiento para el mismo (contempla tres campos básicos: administrativo y humano) con el fin de otorgar los conocimientos y habilidades necesarios que se esperan en el nuevo cargo.

4.    Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5.    La persona deberá participar en todos los eventos de capacitación (en un plazo no mayor a 2 años).

6.    La evaluación del desempeño semestral.

7.    Invitación a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera a fin de ayudar a lograr la preparación necesaria.

8.    Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación. Si requieren ser permanentes, pasan a formar parte del plan básico de la capacitación.

Detección de necesidades de capacitación

La primera necesidad surge evidentemente en el caso de que la persona provenga del exterior de la empresa, es decir, que no esté ocupando el puesto en virtud de una promoción o transferencia. En estas circunstancias es primordial proporcionarle una inducción institucional adecuada y es preciso manifestar cuanto nos interesa la persona. Sin importar hasta qué punto el nuevo empleado pueda conocernos de antemano, debemos prepararnos para hacerle una presentación completa de la organización. Entre estos puntos deben incluirse la historia de la empresa, su misión, filosofía, valores, objetivo, etcétera.

Además debemos incluir una clara explicación de las prestaciones, beneficios y servicios al personal a los que el nuevo empleado tiene derecho. Otro factor de gran importancia, es la explicación de sus obligaciones generales.

Detección de otras necesidades de capacitación

Puede llevarse a cabo por medio de tres métodos:

1.    Mediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto, jefes directos, o con otros (clientes, colegas, subordinados etc.).

2.    Utilizando pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la persona en un aspecto específico.

3.    Por medio de la valoración de su desempeño.

La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican los conocimientos y habilidades que requiere personalmente cada uno de los integrantes de la organización para cumplir mejor con sus roles actuales o para aspirar a un puesto distinto.

Una organización que desee definir los parámetros bajo los cuales se lleve a cabo la detección  de necesidades, puede apoyarse en lo siguiente:

·         Realizar la detección de necesidades periódicamente (cada año o semestre).

·         Involucrar directamente en la detección de necesidades al empleado, jefe directo, jefe de su jefe y al área de capacitación.

·         Despositar la responsabilidad de quedar debidamente capacitado, en primer lugar, en el propio empleado, después en su jefe directo, y en tercer lugar en el área institucionalmente responsable de la capacitación.

·         Asegurar que la DNC determine las necesidades reales.

·         Utilizar la DNC como insumo básico del 90% de la capacitación que se programe.

·         Auditar anualmente el proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.

Definición de objetivos

Al definir los objetivos de la capacitación debemos considerar tres puntos de llegada:

1.    Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación.

2.    Las conductas que deberían ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores.

3.    Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

      La determinación de los objetivos de la capacitación requiere de especial cuidado en la especificación de las acciones que se esperan observar como resultado de la misma y de las condiciones en que deben presentarse dichas conductas.

      

      Determinación de contenidos

      Los contenidos definidos para la capacitación han de ser: una respuesta a las necesidades detectadas y un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados.

      Una vez que ya se conocen los resultados de la detección de necesidades, es factible optar por dos caminos complementarios:
1.    Desarrollar la lista de cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los integrantes del puesto, a manera de una capacitación básica obligatoria e indispensable.
2.    Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender necesidades muy particulares, como si se tratara de “trajes a la medida”.

Elección de los participantes

Antes de proceder a determinar quiénes serán los participantes en un programa o curso de capacitación, conviene que respondamos a las siguientes preguntas: ¿Quiénes se benefician más si reciben la capacitación que se está planeando? ¿Se trata de programas legalmente obligatorios? ¿Será el curso o la participación de carácter voluntario u obligatorio? ¿Nos convendrá separar por niveles a los participantes o buscar otro tipo de segmentación? 

Existen tres estilos para elegir a los participantes de acuerdo a la detección de necesidades:

1.    Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que todos queden bien preparados.

2.    Extender una invitación abierta para que asistan solamente aquellos que lo deseen.

3.    Invitar únicamente a quienes la detección de necesidades nos sirvió para identificarlos como solicitantes del servicio.

La capacitación es indudablemente el medio más empleado en las organizaciones para propiciar el crecimiento y desarrollo de sus integrantes. Sin embargo, no es el único ni el más poderoso. Otro de los apoyos importantes para favorecer el desarrollo de los individuos es la información, la mejor información y comunicación repercute positivamente en la toma de decisiones, mayor colaboración, mejores alternativas para hacer más eficiente a la organización. Las estrategias de la comunicación organizacional cubren el papel verdaderamente trascendente de compartir con todos los miembros de ella la información referente a la visión y al rumbo, así como acontecimientos más concretos que suceden en el interior de ella: logros, proyectos, resultados, etcétera.

Compensación y evaluación del desempeño

Por lo general se establecen grados en las evaluaciones  del desempeño, de tal manera que las personas obtengan alguna retroalimentación sobre la forma como se califica su trabajo. Cuando una mala evaluación de desempeño conduce a un incremento de sueldo menor es muy probable que el evaluado considere tal situación como injusta y que mantenga resentimientos o enojos con el evaluador, lo que repercute negativamente en la ejecución de las tareas futuras. Por otra parte si una persona es bien evaluada y bien recompensada por ello, genera comúnmente expectativas importantes sobre futuras promociones hacia otras posiciones en la estructura.

Evaluar el desempeño con fines de compensación no es una práctica inadecuada, sino que tiende a generar problemas fuertes, cuando ése es su único objetivo. 

Ensayo del capítulo 13.

ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

El éxito de una organización depende de las habilidades y del talento de los trabajadores, es por esto que las personas son consideradas fundamentales para las organizaciones. Sin embargo la atracción del personal depende de los fines de la organización, el ambiente interno, su prestigio y entre otras circunstancias.

Para incrementar las posibilidades de contratar a las personas más competentes y talentosas para una organización, se debe atravesar por un subproceso de la atracción de personal que implica procedimientos que ayudan a generar productos que sirven para enriquecer el quehacer de los demás subprocesos. Dichos elementos serán mencionados a continuación.

La vacante, es el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador de este subproceso. Que exista una vacante puede apuntar a distintas razones como la creación de un nuevo puesto, por necesidad de la empresa o por la salida, promoción o transferencia de una persona que antes ocupaba ese puesto y que ahora necesita ser reemplazado.

La requisición del personal consiste en un documento de solicitud (formato), este documento es importante ya que nos ayuda a controlar el número de vacantes que se encuentra en proceso de ser cubiertas así como el tiempo que se emplea en reclutar, seleccionar, y contratar un nuevo miembro.

Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante. Por ello son previos a la requisición.

Para identificar las características que se esperan de los candidatos, se requiere tener como base cierta información proveniente de la elaboración del perfil, el cual a partir de un insumo proporciona la función de métodos y procedimientos y que consiste en la determinación de procesos y procedimiento de trabajo en que interviene el puesto en cuestión. De esta forma es fácil reconocer tanto los conocimientos, habilidades y herramientas como el objetivo y resultado que se espera sean realizados.

El reclutamiento, tal procedimiento implica hacer llegar hasta las puertas de la organización a las personas más adecuadas para competir por el puesto que se encuentra vacante. Un buen reclutamiento es de hecho una preselección, ya que desde que acudimos a nuestra fuente establecemos los requisitos del perfil, los cuales actúan como filtro con el fin de que únicamente se presenten personas que se consideren adecuadas.

La presoliscitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que lleguen a sus puertas y son revisadas por el seleccionador, quien en tan solo un par de minutos puede descartar a quienes no reúnen los requisitos establecidos.

En muchas organizaciones no se emplea este procedimiento ya que se considera un paso innecesario sin embargo la presoliscitud debe formar parte de la solicitud.

Por consiguiente la solicitud ayudará a completar la información que ya se  tiene registrada en la presoliscitud y servirá de guía para la entrevista que se realizará.

En la solicitud es importante incorporar todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para contar con hechos precisos sobre sus empleos anteriores, de las instituciones educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo. 

La entrevista inicial es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección o por personas que desempeñan esa función.

Tiene como propósito profundizar en los aspectos generales del candidato,  en lo relacionado con su preparación académica, su familia, la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, etc. Para identificar si existe congruencia con la cultura de la empresa y los valores e intereses del aspirante al puesto una breve charla puede ser suficiente para recaudar dicha información. De igual forma puede mostrar que tan bien se ajustará el postulante a la organización.

Desde hace muchos años se popularizó el uso de los exámenes psicométricos  para la selección de los reclutamientos, por lo que las empresas copiaron el esquema, deseosos de imprimir a este procedimiento un carácter más objetivo. Sin embargo, con el paso de los años muchos de los supuestos que en un principio animaron a las compañías a emplear esos instrumentos han caído en el descrédito.

Ahora sabemos que los puntos que una persona obtenga en su grado de inteligencia nada tienen que ver con su éxito escolar o académico, ni con el éxito laboral. 

Los exámenes de aptitudes se efectúan como un complemento de la psicometría y tienen como objeto verificar si el candidato posee alguna aptitud específica que sea indispensable para el desempeño del puesto.

La entrevista especializada es un paso del subproceso y es realizado por quien será el jefe del nuevo empleado y es la que se aplica con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira ocupar la vacante posee los conocimientos y habilidades necesarios, como y cuando los obtuvo y la manera en la que le gusta trabajar.

En cuanto al examen médico, este se le presenta al solicitante una vez que demuestra ser la persona más recomendable y apta para el puesto.

Este aspecto ayuda a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamientos médicos prolongados que no les permite cumplir con regularidad las tareas del puesto, o individuos que llegan a nuestra organización con enfermedades crónicas que pueden ser consideradas como enfermedades de trabajo.

El siguiente paso entonces hacer el estudio socioeconómico si el candidato sigue siendo admisible. En este tipo de investigaciones se indaga acerca de sus referencias y de su domicilio; se comprueba que posea los comprobantes de estudio que manifestó haber terminado, así como también se acude a cada una de las que prestó sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso y de salida, las características de desempeño y la posible existencia de problemas laborales que hayan vivido en esa época.  

Y por último haré mención de la contratación, el paso con el que culmina la obtención de la vacante para un candidato. Es importante cuidar los requisitos legales fijos por las distintas autoridades, tanto laborales como fiscales. El contrato laboral ayuda a determinar los límites, funciones, prestaciones, sueldos, derechos y obligaciones del empleado.

Una organización debe enfrentarse ante estos desafíos para la atracción, selección y retención de un personal competente y talentoso puesto que la competencia en el mundo se da a nivel de talento y esto es lo que genera ideas que son únicas de la empresa, logrando establecer la diferencia entre una empresa y otra. Por eso, el talento humano es actualmente la variable más competitiva de las organizaciones. Solamente las personas más capacitadas podrán crear los mejores productos y generar las mejores ideas. 

                                                      Resumen del capítulo 15.

                             DESARROLLO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. Este diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, su interacción, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y como serán evaluados.

Estructura y estrategia de negocio

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.

Las áreas que componen comúnmente una organización están en función de los procesos de trabajo esenciales que deben desempeñar. Los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son:

•                   La producción o transformación de materiales

•                   La comercialización de sus productos y servicios

•                   La investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios

•                   El financiamiento

•                   El desarrollo de la organización

•                   El desarrollo del personal que integra la empresa.

Dentro del proceso de desarrollo de la organización, el subproceso de desarrollo de las estructuras impulsa el crecimiento de las diferentes funciones, articula entre sí las áreas y optimiza el trabajo que en ellas se realiza. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se puede realizar de tres formas:

•         Tradicionalmente, creando departamentos completos encargados de un rol, como las que manejan un área de contabilidad o los departamentos de calidad

•         Asignando la función a una sola persona, o a dos, con un alto nivel jerárquico, para que puedan utilizar los recursos de cualquier departamento; así operan muchas de las áreas de desarrollo organizacional

•         Creando equipos temporales para proyectos claramente definidos, al estilo de los círculos de calidad y de los equipos de acción correctiva que han estado de moda en muchas organizaciones

 Desde punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización. Por ello, la opción más recomendable es la tercera ya mencionada.

Los tipos de estructuras

El desarrollo estructural contribuye de estas maneras a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

1.    Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas.

2.    Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos.

3.    Formando estructuras de tipo matricial.

Las tres propuestas mencionadas benefician el clima organizacional en cualquier institución, ya que son formas de propiciar que los grupos de trabajo adquieran las características de los equipos de alto rendimiento. En las estructuras, las líneas de dependencia directa muestran con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros puestos.

Los niveles organizacionales

La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles:

1.    Operativo

2.    Gerencial

3.    Directivo

Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión. Los grupos son habilitados como equipos autogestivas, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí mismos. El rol gerencial se caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas, en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación. Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.

La distribución de roles en las estructuras

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador.

El rol del productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar las dificultades que deban enfrentar.

El administrador es quien debe mantener los controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar los procedimientos y procurar su cumplimiento

El papel creativo, es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo.

Los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman a la organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo, etc.

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras deben  estar diseñadas principalmente para apoyar el tipo de decisiones productivas. Esto se logra, en algunos casos, estableciendo áreas pequeñas, con alta capacidad de reorganización y privilegiando la existencia de comités interdisciplinarios que establezcan los parámetros de operación y resuelvan rápidamente los aspectos aun definidos.

La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes.

Definición de puestos en una estructura

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán una estructura es la siguiente:

·         Analizar la visión y misión del negocio

·         Explicar el plan estratégico

·         Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área

·         Elaborar los flujos de operación, política, procedimientos y roles

·         Determinar las áreas y niveles que deben conformar la estructura

·         Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Descripción de puestos

En la administración tradicional se emplea las descripciones de puestos como una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Las descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como se realiza el trabajo en este puesto.

Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo.

Otra herramienta utilizada para determinar lo que se espera de los diferentes puestos de una organización la constituyen los llamados marcos organizacionales. La gran diferencia entre el marco organizacional y una descripción de puestos radica en que el primero se concentra básicamente en el valor agregado que aporta ese puesto a los objetivos generales de la institución.

Valuación de puestos

Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas.