Participación y reconocimiento.

Beneficios de la participación.

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos.

Entre los métodos alternativos que suelen emplear las cabezas organizacionales se encuentran los siguientes:

1.    Introducir cuñas. Colocar entre la gente de la base de la organización a una persona que sea de confianza total del directivo y capaz de transmitirle determinada información.

2.    Recompensar el espionaje. Localizar a una o varias personas entre la gente de la base de la organización que puedan actuar como informadores de la gerencia a cambio de algunos favores relacionados a la organización.

3.    Desarrollar grupos de choque entre la base. Quienes además de actuar como informadores, pueden actuar como instrumento de represión.

4.    Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección. La organización crea un sindicato fantasma que aparentemente representa a los trabajadores de una empresa ante las autoridades.

5.    Desarrollar sindicatos blancos. Sirven sólo a los intereses de los directivos de la empresa.

Estas alternativas son mecanismos que propician descontento e insatisfacción entre sus miembros, despertando en ellos la sensación de que se encuentra en una situación de competencia.

El aseguramiento de los mecanismos eficientes de la participación acarrea los siguientes beneficios a las organizaciones:

1.    Identificación de los problemas operativos que impactan a los clientes, usuarios y beneficiarios de la misma.

2.    Aprovechamiento de la experiencia y creatividad del personal directivo, operativo y de los mandos medios en la solución de problemas.

3.    Mayor energía y compromiso organizacional.

4.    Generalmente, mayor velocidad de reacción y mejores resultados.

El mayor beneficio que puede esperarse de la participación de los miembros de la organización es que se genere un verdadero empowerment (o potenciación), es decir, dotarles de poder.

Los modelos participativos.

Es común que las organizaciones que emprenden los programas de calidad total o de reingeniería abran espacios importantes a la participación, la cual es un requisito esencial para los mismo.

Cuando un programa de estos se desarrolla deben realizarse adecuaciones importantes en los roles que desempeñan los líderes y los equipos de trabajo de la institución.

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar la participación de los integrantes de una organización, estos son representados en la escalera de la participación:

En el primer escalón se encuentra el desempeño propio del trabajo, la gente es contratada para que desempeñe determinado trabajo y se espera que así lo cumpla.

El segundo escalón es el de la información. Estar informado permite comprender la manera en que funciona cada uno de los procesos y la comprensión es indispensable para idear mejoras.

El tercer escalón de participación consiste en abrir un espacio a los miembros de un equipo para tomar las decisiones que competen a su unidad o a su departamento.

Como cuarto escalón las empresas autogestivas permiten a cualquier integrante de las mismas influir en el rumbo global de la compañía.

Por último, la participación en la propiedad de las empresas es el quinto escalón. Los miembros de la empresa o de la institución tienen la opción real de convertirse en los dueños de esta.

Sistemas de reconocimiento a la participación.

En los modelos participativos, las mejores recompensas son la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta, así como de ser aceptado con las diferencias propias de cada persona.

Germán Suárez opina: “Reconocer es reforzar positivamente una buena actitud del personal”.

El diseño de un sistema eficiente de reconocimiento a la participación de los miembros de la organización debe ser planeado de manera detallada por los directivos y debe contener en su diseño:

1.    Reglas simples y justas.

2.    Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.

3.    Sistemas rápidos de evaluación de las participaciones.

4.    Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de estas.

5.    Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

Dupont, en México tiene desarrollado un programa de reconocimiento a las aportaciones valiosas de su personal basado en los siguientes principios:

1.    Promueve la automotivación.

2.    Promueve los reconocimientos de grupos.

3.    No está limitado por las líneas organizacionales.

4.    Se reconocen la actitud y conducta.

5.    Los reconocimientos de una jerarquía menor valoran los cambios positivos en la conducta.

6.    Los reconocimientos que se otorgan son justos y oportunos.

7.    Los reconocimientos de una jerarquía menor requieren de una aprobación mínima y documentada.

8.    Se busca reconocer el mayor número posible de empleados.

9.    Se respeta el anonimato si se desea.

10. Los reconocimientos en efectivo están establecidos en términos de dólares y están sujetos a impuestos.

11. Existe un coordinador de los reconocimientos para el personal.

12. Todos los empleados son elegibles.

13. Los reconocimientos pueden otorgarse a los individuos o a los grupos de trabajo.

14. En un equipo no necesariamente todos los miembros reciben el mismo reconocimiento.

15. No hay límite en cuanto al número de reconocimientos que un individuo pueda recibir.

¿Dónde quedan los líderes en los modelos participativos?

Uno de los principales obstáculos para la implantación de los modelos participativos es el relativo a que sucede con los líderes formales y con los informales bajo esos esquemas.

Para todos los modelos desarrollados en el fondo prevalece el principio llamado de subsidiariedad, que puede ser enunciado de la siguiente manera: “es preciso tanto equipo como sea posible y tanto jefe como sea necesario”, expresando que el líder formal debe permitir que el equipo realice todas aquellas actividades de las que sea capaz y el solamente debe participar cuando sea indispensable.

Existen tres tipos de liderazgo que fomentan la participación amplia del equipo:

1.    El liderazgo compartido.

2.    El liderazgo rolativo.

3.    El liderazgo completivo.

En los tres casos los líderes formales comparten su poder, mientras que los líderes informales asumen posiciones de respaldo en el logro de los objetivos de la unidad o de la organización misma.

Barreras para la adopción de los modelos participativos.

Entre los temores comunes que obstaculizan la participación están:

1.    Temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder.

2.    Temor a que se desvié el rumbo o a que se desvirtúen los objetivos organizacionales.

3.    La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación.

La cultura y los ambientes organizacionales llegan a ser obstáculo cuando son incompatibles con los esquemas de la participación.

La organización del trabajo es importante para facilitar la participación. Si faltan los mecanismos de reconocimiento a la participación o si el diseño de los procesos de trabajo fomenta el autoritarismo y el individualismo, poco hay que hacer para favorecer la participación.

Vivencia de la actividad

Mediante esta actividad, me parece que cada integrante del grupo ha podido participar, y de alguna manera me he sentido importante al formar parte de éste y aportar mi opinión por medio de aplausos para quien estuviera al frente pudiera lograr su objetivo, pienso que la actividad es un ejemplo de cómo se conforman las organizaciones, es decir, nuestra participación fue relevante para solucionar los problemas, como cuando alguien comenzaba a dibujar algo fuera de lo establecido, de esta manera llegamos a nuestro objetivo.

La toma de decisiones.

Lo niveles de decisión dentro de una organización tradicional están estrechamente vinculados con los niveles jerárquicos de las personas. Sin embargo, se ha comprobado que las personas con mayor jerarquía no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las organizaciones, ni las decisiones individuales son las más creativas y eficaces. Actualmente existe la tendencia a dejar la capacidad de elegir las decisiones de mayor peso en manos de aquellos que enfrentan directamente los problemas.

Los pasos que generalmente se siguen en la toma de decisiones son:

1.    Determinar cuál es el sistema sobre el que se pretende establecer una decisión.

2.    Determinar quiénes serán idóneos para la toma de decisiones.

3.    Identificar las opciones o alternativas.

4.    Identificar los atributos u objetivos relevantes.

5.    Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6.    Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conducta a los objetivos propuestos.

7.    Verificar el impacto de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

La toma de decisiones lógica y la toma de decisiones emocional.

Los sentimientos suelen bloquear en muchos casos una toma de decisiones adecuada, sin embargo, el doctor Antonio Damasio, neurólogo del Colegio de Medicina de la Universidad de lowa concluye que los sentimientos son indispensables para las decisiones racionales, ya que nos dirigen hacia la dirección adecuada, donde la lógica puede ser mejor utilizada.

El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar las decisiones acertadas en todos esos campos, a partir de su habilidad para construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales, les aseguran el apoyo de los demás en la búsqueda de sus objetivos.

La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identifica sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para automotivarse, reconocer emociones en los demás y para establecer relaciones interpersonales. Utilizar adecuadamente estas habilidades resulta favorable en la aptitud de la persona para elegir consistentemente las mejores alternativas al tomar una decisión.

Técnicas para decidir.

Algunas técnicas para apoyar la toma de decisiones son:

1.    Entrevistas a expertos, considerados por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular.

2.    Análisis de tendencias, de manera estadística.

3.    La técnica Delphi. Presentar de a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situación determinada, sin tener acceso a comentar entre si sus puntos de vista en relación con las posibilidades de elección.

4.    La técnica TKJ, empleada para detectar posibles causas de los problemas, así como para proponer soluciones a los mismos.

5.    El árbol de decisiones. Consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado.

Otros métodos empleados son: la jerarquización analítica, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, los modelos probabilísticos, la simulación de impacto cruzado, el método de Markowitz y los métodos de Fishburn.

Estilos comunes en la toma decisiones en las organizaciones.

Cada individuo toma decisiones de manera muy personal, pues para ello pone en juego sus capacidades, conocimientos y estilo personal de administrar. Los estilos se pueden agrupar de la siguiente manera:

1.    Autoritario. La persona de mayor jerarquía o poder en la organización o en una sección de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se tiene que hacer.

2.    Administración participativa.

3.    Decisiones por mayoría.

4.    Cabildeo.

5.    Consenso o unanimidad.

6.    Concordancia. “Acuerdo de actitudes, sentimientos y corazones”. Reúne los siguientes criterios:

·         Las decisiones son tomadas por aquellos que conocen más y por quienes resultan afectados.

·         Todos tienen el mismo control y poder de voto y de veto sobre cualquier decisión.

·         Todos son totalmente honestos y abiertos acerca de lo que piensan y sienten.

Repercusiones psicológicas de los diferentes estilos de la toma de decisiones.

Métodos de la toma de decisiones más comunes esquematizando las repercusiones psicológicas de cada uno de ellos.

1.    Autoritario. Puede provocar resentimientos o desmotivación entre las personas que no coinciden con la decisión adoptada. Sin embargo, a algunas personas les proporciona seguridad al sentirse libres de responsabilidad y confiadas en un líder aparentemente fuerte.

2.    Administración participativa. Posible inconformidad y resistencia al cambio. Los integrantes se sienten tomados en cuenta.

3.    Decisiones por mayoría. Descontento de quienes su opinión no fue tomada en cuenta, puesto que se decidió algo, a pesar suyo.

4.    Cabildeo. Probabilidad de que se incrementen las luchas de poder y que varios interesados en decisiones diferentes se acerquen a los personajes poderosos para tratar de influir en las decisiones que puedan tomarse.

5.    Consenso o unanimidad. Se logra un compromiso firme por parte de todos los integrantes del grupo en la decisión que se adopta; sin embargo, puede prevalecer una falta de apertura al expresar las razones acerca del porqué se elige o no alguna alternativa, lo que prolonga y el tiempo para la toma de decisiones.

6.    Concordancia. Fortalece la capacidad de todos los participantes de la decisión, lo que les hace sentirse tomados en cuenta y con el poder y la responsabilidad suficientes para dirigir el rumbo de la organización.

El poder de decidir.

Cuando una persona es capaz de decidir sobre un aspecto determinado de su entorno o de su vida, su autoestima crece hasta proporcionarle una mayor seguridad acerca de su competencia. Esta sensación de ser competente repercute a la vez en tener una confianza mayor para realizar numerosas actividades que de otra manera la persona no se atrevería a realizar.

Una de las recomendaciones que debería seguir cualquier directivo que desee una organización poderosa es permitir que las decisiones sean tomadas en el nivel organizacional más bajo posible.

CREATIVIDAD

Para que un individuo pueda desarrollar considerablemente sus habilidades creativas requiere eliminar bloqueos para estar en condiciones de entrar en un contacto estrecho con su inconsciente y aprovechar de una manera libre las aportaciones que pueden surgir de los contenidos ahí almacenados.

Para Peterson, una persona puede favorecer su pensamiento creativo si se da la oportunidad de pasar por cuatro etapas:

1.    Saturación. Llenar la mente con la mayor cantidad posible de datos acerca del tema que se aborda.

2.    Incubación. Esta fase requiere de paciencia, confianza y tranquilidad. Es importante mantener una posición de respeto y un deseo de cercanía hacia nuestras áreas inconscientes.

3.    Iluminación. Se manifiesta como una serie de alternativas muy similares unas a otras pero, gracias a las pequeñas variantes entre ellas podemos realizar numerosas comprobaciones.

4.    Verificación. En donde se verifican, evalúan y pulen las ideas.

Peterson también incluye a la espiritualidad como un factor que facilita la creatividad. No la considera como una fase propiamente, sino como un elemento que enriquece las etapas anteriores.

Para Rodríguez Estrada, el proceso creativo consta de 6 pasos, de los cuales 4 coinciden plenamente con lo propuesto por Peterson:

1.    Cuestionamiento, que consiste en el origen mismo

2.    Acopio de datos.

3.    Incubación.

4.    Iluminación.

5.    Elaboración, fase de verificación.

6.    Comunicación.

Factores personales que favorecen la creatividad

El primer factor que favorece la creatividad es la práctica.

Rodríguez también menciona los siguientes factores personales que impulsan el desarrollo de la creatividad:

1.    Sentido común.

2.    Amplio conocimiento del campo en que se trabaja.

3.    Confianza en sí mismo.

4.    Inteligencia general.

5.    Capacidad de lograr que se hagan las cosas.

Otro factor que apoya el uso de esta capacidad es la habilidad para anticipar las discontinuidades de los fenómenos, es decir, la visión que la propia persona posee acerca de la naturaleza y de los fenómenos que ocurren en ella.

Junto con esos elementos personales, Rodríguez Estrada identifica también algunos hábitos que sirven para cultivar esa capacidad:

1.    Fijarse objetivos bien definidos y realistas.

2.    Poner tal energía y entusiasmo en la tarea, que por sí sola la persona supere el miedo a fallar.

3.    Contar con una preparación intensa y creciente en el propio campo profesional.

4.    Entregarse y comprometerse a fondo en la aventura que es emprender nuevos retos.

Factores organizacionales que facilitan la creatividad

La organización puede influir de manera importante para promover la creatividad de sus integrantes.

El primer factor es una filosofía que la promueva, complementariamente se debe reforzar esa posición con políticas explicitas que alienten en los empleados el deseo de generar nuevos productos, servicios o procedimientos de trabajo. Finalmente es importante un mecanismo de reconocimiento y de premiación para aquellas personas que ofrezcan las ideas más innovadoras y productivas.

Es importante un clima adecuado, el enriquecimiento de los puestos es otra acción adecuada, ya que cada persona en su actividad cotidiana descubre que es capaz de realizar más cosas de las que anteriormente hacía.

Una cuarta alternativa es la realización periódica de reuniones y asambleas en las que los empleados tengan la oportunidad de conocer el rumbo de su organización.

Principales barreras psicológicas que inhiben la creatividad

Por otra parte, las instituciones suelen tener en su cultura demasiados obstáculos para el desarrollo de la creatividad.

Para Rodríguez Estrada existen 3 inhibidores de la creatividad en una organización:

1.    Las normas y usos como frenos a la iniciativa

2.    El miedo al cambio

3.    No situarse en la era de la discontinuidad

Basados en la propuesta de Laut podemos complementar los anteriores inhibidores:

1.    La experiencia de nacimiento

2.    El síndrome de desaprobación paterna

3.    Ideas negativas (autoconcepto)

4.    La urgencia inconsciente a morir

Laut propone los siguientes temores como frenos importantes:

Miedo al fracaso, al éxito, rechazo, muerte, a lo desconocido, al cambio y a la perdida. Vergüenza por ambicionar dinero y hacia el dinero en general.

Experiencia de la dinámica.

Considero que la actividad nos hizo desarrollar la creatividad tanto individual como grupal tal como se menciona en el capítulo 8, debido a que cada quien buscaba la manera de desenrollarse y expresaba sus ideas a los demás, las cuales considero todas se tomaron en cuenta.

Personalmente me sentí un poco desesperada al no poder salir del nudo y trataba de observar e imaginar la forma en que podríamos desenredarnos y a la vez intentaba escuchar las opiniones y sugerencias de los demás ya que a veces sus aportaciones ayudaban demasiado. Al final cuando logramos soltarnos todos, sentí un gran alivio y satisfacción de estar libre y por el hecho de haber trabajado en grupo, aunque el hecho de no haber escuchado bien las instrucciones acerca de la actividad nos hizo tomar un camino más complicado.

Capítulo 7

Psicología Organizacional

Visión y misión

"JASPER"

Poder: Superfuerza y adaptación a los cambios.